La administración federal pasada fue conocida por muchos como “el sexenio de la vivienda”. Gran parte de ese logro se debió a la transformación interna establecida por Víctor Manuel Borrás Setién como director General del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit).

El saneamiento del Instituto y el empleo de herramientas más eficaces para erradicar la discrecionalidad en la asignación de créditos, hicieron posible que en sólo seis años-de diciembre de 2000 a noviembre de 2006- el instituto ejerciera dos millones de créditos para vivienda. Esto resulto ser algo inédito, pues al Infonavit le había tomado 28 años lograr la misma cifra, desde que fue fundado en 1972.

Por estos y otros logros, Borrás Setién fue ratificado por el Presidente Calderón, y la inercia operativa continúa dando buenos resultados: desde que comenzó el presente sexenio y hasta el 8 de febrero pasado, el instituto reportó poco más de un millón de créditos ejercidos, es decir, mas de la mitad de lo que había obtenido en casi seis años.

Estas cifras revelan la transformación tecnológica y cultural impulsada por el infonavit en los años recientes. “Cuando asumí el cargo en enero de 2001, la primera intención que tuve fue introducir herramientas de management del sector privado en una institución publica”, recuerda Víctor Borrás, quien había trabajado durante 30 años en el ámbito financiero y llego a ser director General de Banca Corporativa y Empresas Bancomer.

Una disyuntiva elemental.

En ese tiempo, el Infonavit reportaba problemas financieros tales como una cartera vencida muy alta, falta de reservas, una contabilidad poco clara, problemas en los procesos, una estructura organizacional complicada y sobre todo una tecnología limitada, pues apenas si existían tres o cuatro piezas aisladas que se denominaban “Sistemas”.

Antes este escenario, la directiva se planteo un dilema: cómo hacer que una institución pública pudiera ser tan eficiente y rentable – o más- que una institución privada, sin perder su sentido social.

Con tal disyuntiva en mente, una de las primeras acciones consistió en diseñar un proceso de planeación. Para ello, Borrás Setién dedicó casi medio año en visitar varias ciudades del país y conversar con mucha gente para establecer una visión que fuera motivadora y unificadora de todos los esfuerzos de la institución.

“Al culminar esta labor, planteamos una visión muy concreta: hacer en seis años lo que se había hecho en 28, es decir, alcanzar la cifra de dos millones de créditos ejercidos”. Se procedió entonces a redefinir la misión del Infonavit con objetivos específicos, estrategias y líneas de acción para lograrlos.
Lo primero que se hizo fue involucrar a toda la institución a un mismo propósito, de manera que desde los chóferes, las secretarias y los guardias tenían la obligación de asistir a un curso en el cual se les explicaba la nueva visión. Esto tenía el propósito de cambiar la estructura organizacional para agrupar las funciones de acuerdo a cierta lógica. También fue necesario reclutar al personal adecuado para que desempeñara las nuevas funciones.

“Este proceso de management parecería normal para cualquier empresa, sin embargo, fue muy difícil implantarlo en una institución publica como el Infonavit, pues les parecía muy extraño que la Dirección General involucrara en el proyecto a todos los niveles de la institución “. Borrás añade que un aspecto primordial fue fortalecer la relación con el Sindicato, para que el personal participara en este proceso.

Pero acaso el mayor beneficio consistió en lograr un balance adecuado entre los proyectos de corto y largo plazo. “Sabíamos que era importante alcanzar logros inmediatos para mantener la certeza de que estábamos avanzando, pero al mismo tiempo vislumbramos proyectos de muy largo plazo”. Entre estos últimos, el entrevistado destaca tres: la transformación tecnológica, un cambio en la cultura organizacional y una relación armónica con el sindicato.

Tres cambios a largo plazo.

En el caso de la evolución tecnológica, actualmente el Infonavit opera con una plataforma “envidiable, la mejor de México y tal ves de América Latina “, en la cual tienen automatizados todos los procesos de la institución –tanto externos como internos.
Esta plataforma tecnológica administra tres millones de créditos, opera alrededor de diez mil créditos a la semana y cuenta con canales de atención como un call center, un portal de Internet ( HYPERLINK "http://www.infonavit.org.mx" www.infonavit.org.mx), mensajes por celular y una red de oficinas diseminadas por todo el país que, pese a su amplia área de cobertura, “tiene un costo mas bajo que cualquier banco”, afirma el entrevistado.

Esta transformación ha logrado que el personal del instituto se involucre con la tecnología. “Una de las primeras acciones que hicimos fue asignarle una computadora a cada persona. En aquel tiempo nos decían que estábamos locos porque muchos la tenían solo de adorno. Hoy somos una institución que promueve el uso de la computadora en todos los niveles. El correo electrónico se maneja en forma impresionante, al grado que en mi escritorio, por lo general ya no hay papeles, pues hemos enfatizado en emplear documentos electrónicos.

En lo que respecta a la transformación cultural, Víctor Borrás señala que el instituto se ha posicionado en la lista de los “Mejores Lugares para Trabajar”( Great Place to Work) en México ( HYPERLINK "http://www.greatplacetowork.com.mx/best/list-mx.htm).en" www.greatplacetowork.com.mx/best/list-mx.htm).en el ranking correspondiente a 2008, el Infonavit ocupaba el lugar número 17. Para elaborar esta clasificación, los evaluadores indagan sobre las políticas, prácticas y estrategias referentes a la cultura de la compañía, así como el nivel de satisfacción de los empleados de cada organización propuesta.
De acuerdo con Borrás Setién, esta clasificación normalmente había sido patrimonio exclusivo de las empresas privadas. Por ello destacó el hecho de que el Infonavit sea la tercer mejor para trabajar con mas de dos mil 500 empleados, sólo superada por las empresas American Express y ScotiaBank. “Nos nominamos para participar en este ranking un poco para probar y también porque nuestra filosofía es dejarnos medir por estándares externos tantas veces como sea posible”.
Por esta razón, han incursionado en la certificación ISO 9000, donde prácticamente toda la institución esta certificada. “Por esta y otras razones, hoy ya no nos cuesta trabajo conseguir recursos humanos que deseen trabajar en el Infonavit; hace unos años la situación era distinta”.

Otras de las acciones para transformar la cultura laboral es el grupo piloto seleccionado dentro del Infonavit, en el cual las personas laboran cuatro días en la oficina y uno desde su casa. “La tecnología permite que esto sea posible y podría conducir a que en el futuro se establezcan horarios flexibles para el personal. ¿Por qué todos deben entrar a las 8 de la mañana si se pueden quedar en su casa trabajando y entrar aquí a las nueve o a las diez?”.

El tercer proceso a largo plazo ha sido la relación con el sindicato. A este respecto, se tiene un acuerdo de Responsabilidad Social Compartida por el cual se pueden efectuar negociaciones salariales hasta por cinco años. También se ha introducido el “salario variable” en todos los niveles del instituto, por el cual los empleados pueden ganar hasta un mes más de salario, pero no en función a puntualidad o antigüedad en el cargo-que es lo habitual- sino a una medición basada en resultados y al trabajo en equipo.

Tres cambios a largo plazo

Además de ser una institución financiera sólida con reservas en exceso para el nivel de cartera vencida que se tiene-“que es muy baja”, según el directivo- el infonavit maneja mas del 60% del crédito hipotecario en el país y origina más del 60% de los créditos por este concepto cada año.

Uno de los orgullos mas grandes de Víctor Borras Setién es haber convertido a este instituto en el ejemplo mas grande de tercerizacion (outsourcing) en México. A este respecto, se ofrece el concepto de “Infonavit Ampliado”, que básicamente es una red de outsourcing que opera desde la verificación de la obra, el avaluó, la cobranza, la fiscalización, etc. “Realmente hemos llevado hacia afuera gran parte de las operaciones del Instituto y calculamos que son casi 20 mil personas que trabajan en temas para el Infonavit con este modelo “. Señala que se trata de un modelo de outsourcing especial, porque “no permitimos que ningún proveedor trabaje con nosotros si su empresa no le paga prestaciones como el Seguro Social y el Infonavit.

Para Víctor Manuel Borrás, esta solidez financiera y operativa les permite implementar de manera muy rápida los volúmenes de operación que se manejan. “La perspectiva que vislumbramos ahora ya no se relaciona con el tema operativo ni de solvencia financiera sino con una perspectiva social muy importante: estamos trabajando para vincular la vivienda con la comunidad y el municipio, que en conjunto dará a los trabajadores acreditados una mejor calidad de vida. Ese será nuestro próximo reto”.